Добавить в избранное
Логин:  Пароль:    Регистрация
 
 
Инвестиции и сбережения Акции ПИФы Доверительное управление ОФБУ Банки и вклады Валюта Недвижимость Пенсия и страхование
Рейтинг акций Баффетта
РБК 8.75
Армада 8.69
Магнит 8.66
МТС 8.575
ВБД 8.44
Северсталь-Авто 8.35
Балтика 8.33
X5 Retail Group 8.24
Все компании

   Форум

   Бизнес юмор

Как Карлос Гон стал убийцей расходов?

25.02.2009
СЕО альянса Renault-Nissan Карлос Гон называет себя гражданином мира, но известен больше как убийца расходов: у кризиса против него ни единого шанса

Родившийся в Бразилии и учившийся в Париже ливанец Карлос Гон действительно гражданин мира (Citoyen du monde, «Гражданин мира» – так называется его книга, написанная в соавторстве с французским журналистом Филиппом Риэ). Два паспорта (ливанский и французский), свободно говорит на четырех языках и всегда готов изучать культуру чужой страны – разумеется, не из академического интереса, а с точки зрения бизнеса. Интересно, что за всю жизнь Гон работал лишь в трех компаниях. Зато две из них – расположенные на разных концах Евразии автоконцерны Renault и Nissan – он в итоге и возглавил. Сегодня он умудряется руководить этими двумя сложнейшими по структуре бизнесами одновременно и с большим успехом.

Окончив в 1978 году университет, Гон пришел в компанию Michelin, где проработал почти 18 лет. Уже через три года он занял пост директора завода Michelin в Ле Пюи, потом возглавил бразильское и латиноамериканское подразделения, а еще через несколько лет ему доверили самый важный рынок сбыта – североамериканский.

На каждом посту Гону приходилось расчищать авгиевы конюшни. Когда он оказался на своей родине, в Бразилии, ситуация в стране была аховой: раскручивалась гиперинфляция, местный рынок лихорадило, компания несла убытки. Там-то Гон впервые и применил то искусство, за которое его потом наградят титулом cost killer, «убийца издержек». Он до минимума урезал инвестиции, сократил запасы и распродал все лишнее. Меры были жесткими, но эффективными. Через пару лет производство Michelin в регионе вышло в прибыль. Но главное было впереди.


Французская революция

В декабре 1996 года Гона пригласили на должность исполнительного вице-президента Renault. Задача, поставленная в Renault, была более сложной, чем то, с чем он сталкивался в Бразилии и в США. В середине 90-х годов французский автопроизводитель нес гигантские убытки (только в 1996 году компания потеряла 2 млрд франков). Денег на создание новых моделей не было, и даже во Франции автомобили Renault не пользовались заметным спросом. Ситуацию осложняло и то, что 52% акций Renault в тот момент принадлежали государству. А французские власти относились к предложениям о реструктуризации так, как это и принято в Европе: предпочитали не трогать то, что работает. К тому же профсоюзы изо всех сил цеплялись за рабочие места: ведь Renault был одним из крупнейших работодателей в стране.

Тем не менее Гон предпочел действовать по самому жесткому сценарию в рамках плана, который был им назван «20 миллиардов». То есть сокращение затрат на 20 млрд франков – примерно по 3 млрд в год. На презентации этого плана многие просто смеялись, а кто-то ехидно заметил, что в плане «лишний ноль»: мол, надо сокращать не 20 млрд, а лишь 2 млрд.

Но у Гона был мощнейший сторонник: тогдашний руководитель Renault Луи Швейцер. Пока новый вице-президент готовил план реструктуризации, Швейцер реорганизовал штаб менеджеров Renault, избавившись от всех недовольных.

Сразу же после состоявшейся в 1996 году приватизации, когда государство продало 6% из своей доли и лишилось контрольного пакета в Renault, Гон в одночасье закрыл завод в бельгийском Вильворде, уволив 3 тыс. рабочих. Этим он вызвал настоящий политический кризис как в Бельгии, так и во Франции. Тогдашний премьер-министр Бельгии Жан-Люк Деаенн был родом именно из Вильворда, и именно ему пришлось оправдываться перед разъяренными избирателями. Руководители Франции во главе с президентом Жаком Шираком, в свою очередь, жаловались бельгийцам на то, что больше не имеют в Renault полной власти. А раз так – новые хозяева могут делать в компании все, что им заблагорассудится.

История показала, что действия Гона были правильными. Благодаря жестким урезаниям издержек по всем направлениям, сокращению управленческого аппарата и закрытию завода уже в 1997 году к Renault вернулась прибыль.


Восточный поход

В 1999 году Renault вступила в альянс с японским автогигантом Nissan, вторым по величине в стране. Объединенная компания уступала по размеру только General Motors, Toyota и Ford. Мало кто верил, что сделка состоится: хотя Renault и вела переговоры с Nissan, японцы явно предпочитали французам американский DaimlerChrysler. «Когда в марте 1999 года я осматривал стенды на автосалоне, внезапно мне сообщили, что DaimlerChrysler вышел из переговоров, – вспоминает Карлос Гон. - Мне показалось, что у меня остановилось сердце, – это означало нашу победу».

Откровенно говоря, это была сделка не слияния, а спасения Nissan: французская компания выкупила 36,8% акций японского автопроизводителя за $5,4 млрд. Позже, в марте 2002 года, связи Renault и Nissan еще более укрепились. Участие Nissan в капитале Renault довели до 15%, а участие Renault в капитале Nissan – до 44,4%.

Но вернемся в 1999 год. Вице-председатель директоров General Motors Роберт Луц заявил, что глава Renault распорядился бы вложенными в Nissan $5 млрд куда лучше, если бы просто утопил деньги в океане. Сделка и в самом деле выглядела сомнительной. Renault только-только оправился от кризиса, а ситуация в Nissan была еще более запутанна. Компания терпела убытки 8 лет подряд, и ее долги достигли $20 млрд.

Главной трудностью было то, что Nissan Motor, как и большинство японских фирм, являлся частью кэйрэцу – крупного корпоративного конгломерата, который формируется вокруг мощного банка. Типичные кэйрэцу – группы Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo… Nissan принадлежал кэйрэцу Fuyo. Кэйрэцу означает, что вокруг Nissan, как вокруг всякого крупного хищника, вилось множество мелких «рыб-прилипал» – всевозможных поставщиков и подрядчиков, имевших преференции при проведении тендеров. Неудивительно, что когда Гон сравнил затраты Renault и Nissan на закупку товаров и оплату услуг, то обнаружилось, что у японцев они были на 25% выше, чем у французов. И все из-за того, что в японской традиции бизнеса крупные компании традиционно «помогали» окружавшим их мелким фирмам. Такое положение дел Гона категорически не устраивало.

В рамках кэйрэцу более крупные компании и более мелкие обычно перекрестно владеют акциями. У Nissan к моменту прихода Карлоса Гона были доли почти в 1400 фирмах.

Тем не менее в октябре 1999 года Карлос Гон обнародовал план возрождения Nissan. Компания должна была за три года улучшить качество машин, увеличить операционную прибыль до 6% и нарастить выпуск автомобилей на 800 тыс. штук в год. Чтобы этого достичь, Гон предлагал сократить закупочные издержки Nissan на 20%, производственные мощности – на 30% (для чего требовалось закрыть 5 заводов). Но самое главное – он предложил уволить 21 тыс. сотрудников – около 14% персонала.

План вызвал шок у японцев. В их корпоративной традиции подобные действия воспринимались почти как преступление. Однако экс-руководитель Nissan Йошикадзу Ханава выразил Гону свою поддержку, и тот начал действовать.

Он наносил неожиданные визиты на заводы, в офисы Nissan и к дилерам, беспощадно ломая то, что ему не нравилось в Японии больше всего: иерархию. Он общался с рядовыми менеджерами и требовал от них правды, а не приукрашивания ситуации в угоду боссу. Он объявил, что, если «План возрождения Nissan» (в 2000 году ликвидировать убытки, а в 2002-м получить прибыль как минимум 4,5%) не сработает, он уйдет в отставку вместе со своими топ-менеджерами.


Сумо с умом

Прежде всего Гон продал принадлежащие Nissan акции во второстепенных компаниях-поставщиках. Взамен он учредил RNPO – структуру по закупкам с представительствами в Японии, Франции и США, через которую Renault-Nissan сегодня закупает почти две трети комплектующих. Во-вторых, Гон закрыл 5 заводов в Японии и, как и обещал, сократил 21 тыс. рабочих мест из 150 тыс., причем половина сокращений пришлась на «белые воротнички».

Кардинально обновился модельный ряд. Гон был категоричен: ни одна модель, не претендующая на серьезный рыночный успех и не рассчитанная на определенную целевую группу, просто не сойдет с конвейера Nissan.

Провели работу по повышению экономичности при разработке новых моделей машин. В автомобилях классов В и С Renault и Nissan решили использовать общие платформы. К 2010 году альянс планирует производить все автомобили на базе всего десяти платформ.

Гон снова применил идею антикризисных групп управленцев с пересекающимися функциями. В группы входили лучшие специалисты разных отделов: инженеры, финансисты, менеджеры, – и каждая из них отвечала за свой сектор: сбыт, закупки, маркетинг. Антикризисные группы помогали Гону видеть ситуацию в целом и с разных сторон. Заодно он разрушил жесткие рамки прежних отделов, где все покрывали друг друга (Гон называет это «японским территориализмом»).

Уже в 2000 году японская компания снова начала приносить прибыль. Загруженность предприятий из-за закрытия заводов выросла с 53% до 82%, а стоимость закупки комплектующих (после слома структуры кэйрэцу) упала на 20%.

В 2003 году Гон огласил второй амбициозный трехлетний план – «Nissan 180», предусматривающий увеличение производства автомобилей под маркой Nissan на 1 млн штук в год по сравнению с 2001 годом, сокращение долга до нуля и достижение уровня прибыли в 8%. Два последних показателя были достигнуты всего через год, а о «завершении возрождения компании» Карлос Гон объявил в октябре 2005-го, когда была достигнута главная цель – производство автомобилей превысило показатели 2001 года на 1 млн штук.

За годы альянса капитализация обеих компаний – и Renault, и Nissan – неуклонно росла. Кроме того, Nissan Motor в 2007–2008 финансовом году увеличила чистую прибыль до $4,66 млрд. Nissan перенимала у Renault опыт по сокращению издержек, а европейская компания училась у японской продуктивности.

Мировой кризис стал серьезным испытанием для компании. В ноябре 2008 года производство Nissan по всему миру сократилось на 33,7% по сравнению с ноябрем 2007 года, продажи упали на 19,8%. При этом продажи на очень важном американском рынке рухнули на 42,2%. Единственным рынком, где продажи растут, да еще и с ускорением, оказался Китай: в ноябре компания продала в Китае практически столько же машин, сколько и в США.

Говоря о будущем Nissan, Гон в первую очередь акцентируется на электромобилях – это особенно актуально в эпоху дорогой нефти и нехватки ресурсов. Серийные полностью электрические модели Nissan обещает представить в Японии и США в 2010 году, а массовый выпуск запланирован на 2012 год. И хотя общемировой экономический кризис может скорректировать эти планы, все же и в Renault, и в Nissan оптимистично смотрят в будущее.


Русские горки

В последний день февраля високосного 2008 года альянс Renault-Nissan заключил договор с российской инвесткомпанией «Тройка Диалог» о покупке 25% + 1 акция отечественного автогиганта «АвтоВАЗ». Вскоре после этого пять топ-менеджеров альянса, включая самого Гона, вошли в состав совета директоров тольяттинского предприятия. Переговоры об участии франко-японцев в капитале завода продолжались около двух лет: россияне периодически отказывались от заманчивых предложений. Акции обошлись альянсу в миллиард долларов. Но позже выяснилось, что четверть или даже треть денег Renault получит назад, продав ВАЗу лицензии на выпуск автомобилей на платформе B.

Впрочем, главное в этой сделке все же не деньги, а доступ на стратегически перспективный, несмотря на кризис, российский рынок.


Бизнес-гладиатор

Бразилец в Ливане, ливанец в Париже, француз в Японии – он везде чужой. «Когда чувствуешь себя чужим, стараешься интегрироваться и буквально силой заставляешь себя понимать то окружение, в котором оказываешься, – говорит он. – Это развивает умение слушать, наблюдать и сравнивать – очень полезные для менеджера качества».

Эффективность Гона как топ-менеджера в первую очередь связана с тем, что он умеет объяснять и раскладывать сложную проблему на несколько мелких, каждая из которых требует отдельного решения. Такой подход очень характерен для хорошего математика и выпускника технического университета, которым Гон и является. «Самую сложную задачу он умудряется трансформировать в нечто понятное людям», – говорит о Гоне один из топ-менеджеров Nissan.

Все совещания в Nissan проходят только на английском. Требование говорить на чужом языке – не прихоть. Человек, который не в совершенстве владеет иностранным языком, старается выражать свои мысли как можно проще – а Гону это и надо.

Как и всякий крупный руководитель, Карлос Гон – трудоголик и от всех требует полной самоотдачи. Поначалу он проводил в офисе и на заводах Nissan по 16 часов в сутки: с 7 утра и до 11 вечера. До сих пор, по его собственным словам, если он в Японии, его рабочий день длится гораздо дольше, чем в Париже, – хотя бы из-за того, что семья далеко.

Свою семью – жену Риту и четырех детей – он обожает. Любит ходить в кино с младшим сыном – на боевики и приключенческие фильмы. Один из любимейших – «Гладиатор» Ридли Скотта, фильм о великом воине. Он сам такой – настоящий бизнес-боец, всегда добивающийся победы.


Текст Светлана Бороздина

Источник: журнал СЕО


Возврат к списку


Оставить комментарий


Информация о компаниях
Газпром
Норникель
ЛУКОЙЛ
МТС
Роснефть
РБК
Сбербанк
Магнит
Все компании

Курсы и индексы:

Голосование
Курс доллара в ближайшее время







  
Все опросы