Баффетт.РУ

Семейная компания Publix — это не только самая крупная в США фирма, принадлежащая собственным сотрудникам, но и самая рентабельная сеть продуктовых супермаркетов.

Когда проходишь через автоматические двери Publix и укрываешься от палящего солнца Флориды, то заряжаешься позитивом, и дело далеко не только в прохладе кондиционеров. Если идти по проходам магазина между полками, то упаковщики и продавцы в серо-зеленых рубашках и черных фартуках привычно улыбаются вам и говорят: «Добрый день. Чем мы можем вам помочь?» Женщина средних лет спрашивает, где найти коробку крекеров. В ответ ей не выпаливают номер ряда, вместо этого служащий, которого обучили, как надо себя вести, бросается вперед, чтобы найти нужный товар. На кассе очередь двигается очень быстро благодаря специальному программному обеспечению, прогнозирующему необходимое количество работников исходя из поставленной цели — не больше двух покупателей в очереди. Упаковщики, о которых давно забыли в большинстве супермаркетов, помогают донести покупки до парковки. Даже президент Publix Тодд Джонс, который начал здесь свою карьеру 33 года назад на должности упаковщика, не гнушается нагнуться, чтобы подобрать кусочек мусора на полу магазина.

«Мы считаем, что существуют три способа выделиться на общем фоне, — объясняет Джонс. — Обслуживание, качество и цена. Нужно хорошо проявить себя в двух из этих факторов и оказаться лучшим в одном из них. Обслуживание для нас — это цель номер один, за ним следует качество, а затем цена».

И эта позиция — насмешка над недавно нацелившимся на Флориду, родину Publix, гигантом Wal-Mart с его традиционным лозунгом «Всегда низкие цены». Кроме того, за Publix говорят цифры. Флоридская компания — наиболее рентабельная сеть продуктовых магазинов во всей стране: ее чистая рентабельность в 2012 году равнялась 5,6%, по этому показателю остались далеко позади не только Wal-Mart (3,8%), но и другие конкуренты вроде Kroger (1,6%) или снобистского Whole Foods (3,9%).

Еще один факт — Publix, седьмая по величине частная компания США с выручкой $27,5 млрд и одна из наименее открытых фирм, о которой СМИ в течение многих десятилетий почти ничего не писали. И это самая большая в Америке компания, принадлежащая тем, кто в ней работает. В течение 83 лет Publix последовательно проводила политику, направленную на обеспечение высококлассного обслуживания и основанную на превращении тысяч кассиров, упаковщиков, мясников и пекарей в акционеров компании. Все сотрудники, пришедшие в Publix не менее года назад и проработавшие более 1000 часов, получают 8,5%-ю надбавку к своей зарплате в виде акций компании. (Несмотря на то что акции Publix не торгуются на бирже, каждый квартал правление определяет их цену, основываясь на независимой оценке. Только в этом году стоимость акций выросла на 20% и сейчас равняется $26,9.) Насколько богатыми могут стать сотрудники? По сведениям Publix, менеджер магазина, проработавший в компании в течение 20 лет и зарабатывающий от $100 000 до $130 000 в год, владеет акциями на $300 000 и получил еще $30 000 в виде дивидендов.

Publix почти всегда назначает на руководящие должности своих же работников, и в каждом магазине сети можно увидеть графики карьерного роста, которые показывают, каким образом каждый сотрудник может постепенно подняться до поста менеджера. 58 000 из 159 000 сотрудников компании официально заявили о своей заинтересованности в повышении по службе. Начинающих работников подталкивают к тому, чтобы те попробовали себя в разных отделениях, от продуктового департамента до отдела недвижимости и транспортировки товаров, и таким образом составили более разностороннее представление о бизнесе.

Человек, раньше занимавшийся украшением тортов в пекарне одного из магазинов, теперь определяет стратегию развития всех пекарен. Менеджер из центра по доставке товаров, имеющий под своим началом 800 человек, начинал свою карьеру с разгрузки машин с продуктами. Когда Эд Дин еще подростком начал работать упаковщиком товаров в Publix, он и предположить не мог, что через тридцать лет возглавит тот самый супермаркет. «К моменту окончания колледжа я работал в Publix уже семь лет и принялся искать «настоящую работу», — вспоминает он. — Я ходил на интервью во многие компании, но менеджер, с которым я работал, убеждал меня перейти на постоянную работу в Publix. В конце концов у меня в голове просто что-то щелкнуло». Дин — один из 34 000 сотрудников компании, которые находятся на постоянной работе более 10 лет.

«Меня всегда удивляло, почему компании не понимают, насколько мощным стимулом является предоставление сотрудникам права владения акциями», — говорит генеральный директор Publix, 62-летний Эд Креншоу, внук основателя компании Джорджа Дженкинса. Сам Креншоу владеет 1,1% акций Publix стоимостью $230 млн, всей семье принадлежит 20% — стоимостью $4,2 млрд. Остальные 80% акций компании стоимостью $16,6 млрд принадлежат ее работникам, включая бывших сотрудников. Вряд ли вас удивит тот факт, что ни один из работников Publix не является членом профсоюза.

Основный рынок Publix — Флорида, здесь расположены 755 магазинов сети (всего у компании 1073 супермаркета). Это в два раза больше, чем у любого конкурента. Сейчас ситуация меняется. Кроме Wal-Mart во Флориду возвращается сеть Kroger, которую вытеснили из штата в далеком 1988 году. Еще один новый конкурент — немецкая сеть дискаунтеров Aldi. Но Креншоу невозмутим — он верит в своих сотрудников и сложную систему вознаграждения, которая включает не только владение акциями, но и получение ежеквартальных бонусов из специального премиального фонда, определяемого отдельно для каждого магазина. Формула расчета фонда постоянно меняется, но, как правило, в него отчисляется около 20% квартальной прибыли магазина. В свою очередь 20% от суммы, находящейся в фонде, выплачивается сотрудникам. «Если на противоположной стороне улицы появляется конкурент и наши продажи падают, то уменьшается и размер премии, — говорит Креншоу. — Таким образом мы стимулируем наших работников как можно лучше обслуживать покупателей».

Традицию превращения сотрудников в акционеров начал еще дед Креншоу. Рассказывают, что Джордж Дженкинс был менеджером хорошо развивавшегося супермаркета Piggly Wiggly в городе Винтер Хейвен во Флориде, но ушел оттуда с началом Великой депрессии. Причина? Новый владелец, обосновавшийся в Атланте, отказался уделить хотя бы пять минут для личной встречи, несмотря на то что Дженкинс ехал восемь часов, чтобы с ним поговорить. Дженкинс создал конкурирующий магазин в Винтер Хейвене, и с самого начала он выдавал акции компании сотрудникам.

Но по-настоящему большую ставку Дженкинс сделал через 10 лет. Он закрыл два своих магазина, взял кредит под залог принадлежавшей ему апельсиновой рощи и открыл ультрасовременный супермаркет с такими новшествами, как кондиционеры, широкие проходы между полками, автоматические двери и фонтан. Люди смеялись над ним, считая, что он выбрасывает деньги на ненужные мелочи. Но покупателям понравилась комфортная обстановка в магазине, особенно после обжигающего солнца Флориды.

Когда Дженкинс в 1989 году отошел от дел после 59 лет работы, у компании была звездная репутация, годовой объем продаж $5,3 млрд и 367 магазинов во Флориде. Его уход привел к определенной переоценке ценностей, так как компания столкнулась с агрессивным ростом Wal-Mart. «Мы знали, что Wal-Mart получает специальные скидки от поставщиков из-за размера, и для успешной конкуренции с ними нам необходимо было увеличивать продажи», — вспоминает сын Дженкинса Говард, занявший посте генерального директора Publix. А, значит, нужно было выходить за пределы Флориды.

Скептики говорили, что сеть магазинов, тесно связанная с Флоридой, не сможет конкурировать с уже сформировавшимися национальными игроками, но у Publix был план: они хотели поразить новых покупателей своим комплексным обслуживанием. В то время в магазинах Publix работало в среднем по 250 сотрудников, но для первых магазинов за пределами Флориды наняли по 400 человек. Как пошутил пораженный журналист, описывавший открытие магазина в Атланте в марте 1993 года, казалось, что все 400 человек работали одновременно — начиная с тех, кто встречал покупателей у дверей и заканчивая теми, кто помогал им сделать выбор в магазине или катил тележки покупателей на парковку. Сегодня у Publix 318 магазинов в Джорджии, Алабаме, Южной Каролине и Теннесси.

Также компания успешно соревновалась с другими сетями в родном штате. В 2005 году многолетний конкурент Winn-Dixie под давлением Publix из верхнего ценового сегмента и дискаунтеров снизу подал документы на банкротство (за прошедшие годы эта компания была реорганизована и теперь владеет 480 магазинами в южных штатах).

Несмотря на то что сопоставимые продажи в Publix росли в среднем на 2,7% в год последние 10 лет, компания все это время агрессивно занималась увеличением рентабельности. В 2007 году была запущена программа продажи лекарств по рецептам, сегодня в магазинах Publix всегда есть запас шести антибиотиков-дженериков на 14 дней и лекарств от гипертонии и диабета на 30 дней. Тогда же был проведен эксперимент с форматом, напоминающим Whole Foods, — он назывался Green Wise Market и должен был захватить для компании быстроразвивающийся рынок торговли натуральными и органическими продуктами. Попытка создать отдельные магазины провалилась, но продажи под брендом Green Wise в обычных супермаркетах Publix за прошлый год выросли на 6%. Недавнее новшество, введенное Publix, — кулинарная школа Aprons, на сегодняшний день существующая в восьми супермаркетах. Эти и другие новации позволили увеличить рентабельность сети за 10 лет с 3,9% до поразительных 5,6%.

Хотя Winn-Dixie не смогла конкурировать с Publix, справиться с вторжением Wal-Mart на флоридский рынок будет куда сложнее. В прошлом году розничный гигант из Арканзаса решил поиграть мускулами на рынках, где сегодня доминирует Publix, проведя агрессивную рекламную кампанию. Публикация в газетах чеков из двух магазинов конкурирующих сетей показывала возможность 16%-й экономии при покупках в Wal-Mart. Этот рекламный ход вызвал ярость руководителей Publix. «Мы не удивлены, что нашим конкурентам не нравится, когда мы предлагаем покупателям сравнить цены и самим сделать выводы, — говорит представитель Wal-Mart. — И мы не будем извиняться за то, что у нас низкие цены, или за то, что предлагаем покупателям провести сравнение».

Publix молниеносно нанесла ответный удар, запустив программу «купи один, второй возьми бесплатно» по крайней мере для 40 товаров в неделю, что позволяет делать скидки, не обрушивая основные цены. «Считается, что не надо дразнить медведей, — говорит президент Publix Тедд Джонс. — А я говорю: «Почему бы и нет?» Давайте, наоборот, тыкать в него палкой».

Несмотря на всю бравурность, в Publix реалистично оценивают силу Wal-Mart и свои конкурентные преимущества перед ней. «Нельзя продавать товары по самым низким ценам и делать то, что мы делаем, — говорит Креншоу. — Поэтому мы не говорим нашим покупателям, что у нас самые низкие цены. Мы говорим — у Wal-Mart не всегда самые низкие цены. Некоторые товары будут у нас дешевле, и в дополнение к этому вас обслужат хорошо подготовленные, знающие люди в чистой и безопасной обстановке».

В наше время, когда быстрая доставка покупок, сделанных на Amazon, считается чуть ли не высшим достижением обслуживания клиентов, Publix предоставляет индивидуальный подход в каждом супермаркете, но за этот комфорт приходится платить. И новейшие результаты — рост объема продаж Publix на 6% и чистой прибыли на 15% в последнем квартале — означают, что ставка на интересы клиента, которую компания унаследовала от Джорджа Дженкинса, продолжает приносить свои плоды. 

Автор: www.forbes.ru
Источник: Брайан Соломон