Баффетт.РУ

Хочешь быть богатым – работай для бедных. В российских реалиях эта простая истина оказалась слишком неоднозначной. Отечественные дискаунтеры постепенно меняют свое позиционирование. Как показала практика, дешевые магазины в нашей стране не приживаются. 

Владельцы крупнейшей в Европе немецкой сети дискаунтеров Aldi братья Тео и Карл Альбрехты очень богатые люди. К началу 2000-х годов их состояние оценивалось от $25,6 млрд до $41,1 млрд. Обоим уже около 90 лет. «Короли розничных продаж», как называют их западные журналисты, никогда не общались с прессой. Однако Aldi давно не нужна реклама. На родине эта сеть безумно популярна. Пожалуй, только в ее магазинах выстраиваются очереди около касс. Соседние заведения практически пустые. Девиз Aldi – самые лучшие цены в городе, продукты там могут стоить в два раза дешевле, чем в среднем по рынку.

Компанию Aldi в 1948 году основала мать братьев Альбрехт. Она открыла бакалейную лавку в городке Рурх, которая позже превратилась в небольшой магазин. Сыновья растиражировали формат. Поскольку население послевоенной Германии нуждалось в дешевых товарах, братья стали работать в недорогой нише. Карл и Тео не тратились на рекламу, на покупку стеллажей для торговых залов, продукты в магазинах выставляли прямо в коробках на полу. Сервис в таких заведениях минимальный, поэтому на персонал тоже не надо тратиться. В одном магазине могут работать всего четыре человека. Бизнес пошел, и уже в 1960 году сеть Aldi насчитывала 300 точек. Позже братья Альбрехт разделили бизнес, появились компании Aldi Sud и Aldi Nord. Торговые точки обеих фирм работают под единой вывеской (слегка отличается лишь дизайн магазинов), имеют единые закупки. Сегодня обе компании контролируют 20% германского рынка розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса. «Aldi является одним из самых крупных закупщиков товаров в мире», – говорит Ольга Сагирова, партнер Roland Berger Strategy Consultants GmbH.

Не менее успешна немецкая сеть Lidl, основной конкурент Aldi. Она считается родоначальником формата «мягкий дискаунтер». Ассортимент дискаунтеров, как правило, невелик. Aldi долгое время ограничивалась 800 наименованиями (сейчас 1000 – 1200) самых востребованных повседневных продуктов. Кулинарии, салатов, свежих полуфабрикатов там не продают. До 95% оборота Aldi приходится на товары под собственной торговой маркой (privat lable). Такая продукция стоит очень дешево. «Опросы покупателей показывают, что private lable Aldi занимает первые строчки в рейтингах по качеству продуктов», – рассказывает Сагирова. Основное отличие Lidl в том, что в ассортименте больше брендированного товара. На собственные марки приходится 70% оборота. Поэтому и стоимость продуктовой корзины в Lidl на несколько процентов выше, чем в Aldi. Сегодня Lidl держит 10 – 15% розничного продуктового рынка Германии. В целом, в Германии дискаунтеры контролируют 50% розничного продуктового рынка. В таком же формате работают, в частности, сети Penny Markt, Netto. Вообще формат дискаунтеров достаточно популярен по всей Европе. Хотя в каждой стране владельцам таких магазинов приходится учитывать местные особенности. 

На заре становления современных форматов розничной торговли дискаунтеры привлекали многих российских бизнесменов, которые изучали западный опыт. Например, основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий признавался, что пытался скопировать Aldi, предлагая в своих магазинах порядка 1000 наименований товаров. Однако вскоре бизнесмен выкинул из своего лексикона иностранное слово «дискаунтер» и стал позиционировать свои точки как «магазины у дома по низкой цене».

Сегодня к дискаунтерам относят «Магнит» (управляющая компания «Тандер»), «Пятерочку» (Х5 Retail Group), «Дикси» («Дикси»), «Копейку» («Копейка») и «Дешево» (ГК «Виктория»). Еще несколько лет назад владельцы всех российских дискаунтеров не стремились предлагать широкий ассортимент, они заполняли магазины недорогими региональными брендами и не вкладывались в оборудование торговых залов. Со временем сети недорогих магазинов начали приспосабливаться к потребностям рынка. Стали улучшать сервис, заботиться об оформлении торгового зала, расширять ассортимент, вводить более дорогие бренды и даже продавать кулинарию и охлажденные полуфабрикаты. «Если магазин не может обеспечить значимого ценового преимущества, он должен привлекать покупателя интересным ассортиментом или, к примеру, выгодным расположением», – говорит Сагирова. «В России нет таких дискаунтеров, которые приняты в Европе. Здесь все магазины, и дискаунтеры и супермаркеты, очень похожи друг на друга», – отмечает директор по маркетингу сети супермаркетов «Оливье» Герард Конинг, проработавший 20 лет в ведущей голландской сети эконом-супермаркетов С-1000, которую развивает компания Ahold. «Наши бизнесмены очень талантливые люди. Если бы они работали в условиях немецкого рынка, то, возможно, смогли бы создать сеть дискаунтеров, сравнимую с Aldi. Однако правила диктует тот рынок, в условиях которого существует компания», – добавляет Ольга Сагирова. 

Эксперты банка UBS оценивают объем российского рынка современных форматов розничной торговли в $55 млрд, что составляет около 29% всего розничного оборота продовольствия. На долю гипермаркетов приходится 7,8%, супермаркеты занимают 8,8%. Так называемые дискаунтеры контролируют 12,4%. Как отмечает Светлана Суханова, аналитик UBS, в 2006 году дискаунтеры контролировали 11%. Рост оборота в сегменте гипермаркетов в 2007 году составил 72%, супермаркеты выросли на 36%, а дискаунтеры – на 48%. «Гипермаркеты заменяют открытые рынки, поскольку предоставляют широкий ассортимент, а дискаунтеры – универсамы советского образца», – комментирует Суханова. В большинстве своем дискаунтеры расположены в спальных районах с высокой плотностью населения.

Одна из причин быстрого роста магазинов эконом-класса в том, что для них относительно просто подобрать площади. Под такую торговую точку можно арендовать или купить, к примеру, довольно узкий зал или даже подвал. По данным Roland Berger Strategy Consultants GmbH, российские дискаунтеры в большинстве своем занимают 300 – 1000 кв. м, предлагая от 1000 до 3000 наименований товаров. Уровень наценки на основные продукты составляет в среднем 25 – 30%. «При высоких темпах роста сетей наценка не может быть ниже. При работе с брендами, если сети удается обеспечить ценовое преимущество на 3 – 5% по сравнению с средними рыночными ценами, это уже большое достижение», – отмечает Ольга Сагирова. По ее словам, например, Aldi имеет возможность делать лучшее ценовое предложение за счет высокой доли privat lable, так как сеть сама выступает в роли производителя.

В российских же сетях эконом-класса на собственные торговые марки приходится 8 – 15% оборота. Такая ситуация связана не с особенностью местного подхода к розничному бизнесу, а с рынком производителя. «В наиболее востребованных категориях товаров, в которых обычно и создаются privat lable, сложно найти производителя, способного делать качественный товар. Мощности надежных производителей, как правило, загружены под завязку собственными брендами, – говорит Сагирова. – Разумеется, есть производители, которые хотели бы сотрудничать с сетями. Например, Aldi в Германии, начиная сотрудничать с мелкими и средними производителями, многим помогла стать мировыми лидерами в своей категории. Однако в России желающих не так много, а сетям нужен очень значимый объем продукции».

По мнению экспертов, российский потребитель часто не готов покупать privat lable. «Любовь местного населения к брендам отмечают многие западные ритейлеры. Слишком долгое время мы были отрезаны от сладкого мира Coca-Cola», – говорит Наталия Балашова, генеральный директор компании маркетинговых решений «Страгет». «Мы проводили в Москве исследование – потребности покупателей здесь серьезно отличаются от западных, – рассказывает Герард Конинг. – В Европе состоятельный менеджер на своей дорогой машине может заехать в дискаунтер за несколькими бутылками вина подешевле, а потом с удовольствием похвастается перед коллегами, сколько ему удалось сэкономить. В России как только у человека появляются деньги, он тут же переходит в магазин, где сервис выше и есть новые интересные бренды. Именно дорогой новинкой он хвастает перед коллегами».

По словам Герарда Конинга, ассортимент российских дискаунтеров, который и так выше, чем в аналогичных западных магазинах, российскому потребителю кажется узким. В команде со своим соотечественником Люком Де Йонгом, также работавшим в голландской сети С-1000, Конинг будет развивать в России сеть эконом-супермаркетов под маркой «Оливье». Проект принадлежит компании Smart Value Retail, которую в 2007 году основали Сергей Верещагин и Олег Трыкин, акционеры премиумной сети «Азбука вкуса». Планируется, что к концу 2010 года сеть «Оливье» будет насчитывать 40 магазинов, ее годовой оборот составит порядка $400 млн. Ассортимент сети будет насчитывать 7000 наименований. Площадь одного магазина составит 1000 – 1500 кв. м, что соответствует классическому супермаркету. «Оливье» предложат свежие овощи, фрукты, а также различную кулинарию. Громких заявлений об особо выгодном ценовом предложении менеджеры «Оливье» не делают. Конинг лишь отмечает, что цены «Оливье» будут конкурентны на рынке. Согласно прогнозам авторов проекта, средний чек в магазинах «Оливье» должен составить 350 – 400 рублей. «Формат классического дискаунтера поверг бы российского потребителя в шок», – подчеркивает Конинг.

«Классические дискаунтеры представляют собой скорее склад, чем магазин. Покупатель сам должен распаковать товар, достать его из коробки, а наш потребитель настроен на более высокий уровень и никогда не простит магазину, если тот напоминает ему о ненавязчивом советском сервисе», – считает Балашова. «Дискаунтеры родились в Германии при двух основных условиях: дешевая недвижимость и дорогая рабочая сила. В России все наоборот», – говорит Светлана Суханова. Если сегмент гипермаркетов в России создают западные ритейлеры, то на рынке дискаунтеров главенствуют отечественные игроки. Менеджеры Aldi и Lidl изучают российский рынок, часто приезжают в Россию. «Однако в ближайшее время ожидать их прихода на российский рынок не стоит», – полагает Герард Конинг. По его словам, российский рынок розничной торговли напоминает европейский 10 – 15-летней давности. Форматы розничной торговли здесь еще только складываются. «Формат современного европейского дискаунтера появится в России лишь тогда, когда рынок будет достаточно насыщен и в результате конкуренции ценовое предложение дискаунтера станет на порядок отличаться от предложения супермаркета», – считает Конинг. «Сегодня все отечественные игроки, которые именуют себя дискаунтерами, находятся в поиске. Пока сложно сказать, что за формат они в итоге создадут», – резюмирует Сагирова. 

Основатель ведущей отечественной розничной сети «Магнит» Сергей Галицкий говорил о себе в интервью одному из деловых изданий: «Я – «кубаноид» (от слова «Кубань»), сижу в Краснодаре и открываю маленькие магазины». В молодости Сергей Галицкий успел поработать грузчиком и банковским клерком. В начале 90-х годов он основал дистрибьюторскую компанию «Трансазия», которая занималась торговлей косметикой и парфюмерией. Позже бизнес пришлось разделить с партнерами. Галицкий создал компанию «Тандер», которая поначалу занялась дистрибьюцией продуктов.

В 1998 году «Тандер» открыла первый магазин в Краснодаре. С форматом Сергей Галицкий определился только в 2000 году, когда объединил несколько своих точек под брендом «Магнит» и стал позиционировать магазины в формате «дискаунтеров». Однако последние несколько лет Галицкий предпочитает называть свою сеть «магазинами у дома». Сегодня в магазинах «Магнит» можно купить, помимо стандартных продуктов, и салаты, и охлажденные полуфабрикаты.

Пока другие ритейлеры осваивали Москву и Питер, Галицкий работал в городах с населением от 50 000 до 500 000 человек. Средняя площадь одной точки составляет 443 кв. м (из них торговая – 292 кв. м). В ассортименте 3500 наименований товаров. «Небольшие площади и скромный ассортимент этих дискаунтеров обусловлены работой в регионах с невысокой покупательной способностью», – комментирует аналитик «Финам» Сергей Фильченков. «Низкой покупательной способностью жителей регионов объясняется невысокий показатель оборота сети – $6300 на кв. м в год. Аналогичный показатель в магазинах Х5 составляет $9900, а в «Дикси» – $10 500», – добавляет Светлана Суханова. 

Между тем в рейтинге ведущих российских торговых сетей за 2007 год, составленным компанией INFOLine, «Магнит» занимает третье место по обороту после компании Х5, которая объединяет сети «Пятерочка» и «Перекресток», и Metro Group, и первое – среди дискаунтеров. В течение прошлого года количество «Магнитов» увеличилось с 1893 до 2197 точек, а оборот сети вырос на 46,8% и составил $3,676 млрд. «Магнит» всегда называли одной из самых быстрорастущих сетей, ее сильная сторона – хорошо отлаженная схема выхода в регионы. «Добиться успеха компания смогла во многом благодаря тому, что долгое время была сосредоточена на развитии одного формата магазинов, – комментирует Ольга Сагирова. – Многие другие ритейлеры осваивали сразу несколько сегментов. Когда ты работаешь в одном формате, у тебя есть возможность совершенствовать его. Гипермаркеты сеть начала развивать позднее, как в свое время сделала и Lidl». Первый гипермаркет «Магнит» был построен в конце 2007 года. «К началу 2009 года сеть планирует открыть около 20 магазинов данного формата. При этом динамика развития небольших точек сохраняется на достаточно высоком уровне», – говорит Фильченков. 

В апреле 2006 года «Магнит» провел IPO, разместив 19% акций за $368,35 млн. Большая часть вырученных средств направлена на развитие сети и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. Вторичное размещение «Магнит» начал 16 апреля 2008 года, выпустив допэмиссию в размере чуть более 11 млн акций. Цена размещения составила $42,5 за акцию. По итогам IPO компания получила около $480 млн.

Долгое время Галицкий развивал «Магнит» исключительно как региональную сеть. Большинство магазинов сосредоточено в Южном федеральном округе. Однако сейчас бизнесмен активно осваивает Москву и Московскую область. Правда, этот процесс не стал для него безболезненным. Гипермаркет «Магнит», открытый недавно в Солнечногорском районе, оказался в центре громкого коррупционного скандала. Под следствие попали два заместителя главы Солнечногорского района и городской прокурор, которые, по версии правоохранительных органов, вымогали взятки за получение разрешения на строительство и подведение коммуникаций к ТЦ «Магнит». Как полагают следственные органы, разрешение на строительство ТЦ было выдано незаконно, и теперь застройщику придется получать его заново.

Основателя сети «Пятерочка» Андрея Рогачева бывший пивовар Олег Тиньков аттестовал как «самого талантливого бизнесмена из всех, кого он когда-либо знал». Рогачев входит в список российских миллиардеров, при этом предпочитает оставаться в тени. Он редко дает интервью и не любит фотографироваться.

Свой первый магазин Рогачев открыл в 1999 году в Санкт-Петербурге. Формат универсама с низкими ценами после кризиса оказался весьма успешным. В 2001 году Pyaterochka Holding N.V., управлявшая сетью, начала осваивать столицу. За этот год компания открыла больше магазинов, чем все российские сети, вместе взятые. Успехи «Пятерочки» долгое время связывали с именем Владимира Яковлева, бывшего губернатора Санкт-Петербурга. Говорили, что жена Яковлева входит в состав учредителей сети, но эта информация не получила подтверждения. Совладельцами Pyaterochka Holding были Андрей Рогачев, Александр Гирда, Татьяна Франус и Игорь Видяев.

В 2003 году «Пятерочка» несколько изменила формат, магазины были отремонтированы, ассортимент расширили. В 2006 году Pyaterochka Holding N.V. объединилась с компанией «Перекресток». В фирме, которую назвали Х5 Retail Group N.V., основатели «Пятерочки» получили 21,2%. «Формат сети не претерпел никаких особых изменений», – говорит Марина Самохвалова. «С точки зрения рентабельности бизнеса объединение оказалось очень выгодным, – добавляет Татьяна Бобровская, аналитик компании «Брокеркредитсервис». – Сети консолидировали свои закупки. Маржа по EBITDA Х5 Retail Group составляет 9%, в то время как у «Магнита» – 6%. А мультиформатность дает серьезные преимущества при поиске помещений». 

Сегодня «Пятерочка» – вторая по величине сеть дискаунтеров в стране после «Магнита». В 2007 году оборот Х5 Retail Group составил $5,284 млрд, на «Пятерочку» пришлось $2,947 млрд (компания также развивает супермаркеты «Перекресток», недавно завершила сделку по присоединению гипермаркетов «Карусель»). На 31 марта сего года «Пятерочка» насчитывала 731 собственный магазин, а также более 700 франчайзинговых точек. «Пятерочка» – одна из немногих российских сетей дискаунтеров, которая развивается и по франчайзингу. «Если компании не хватает средств на агрессивное развитие в каком-либо регионе, использовать франчайзи выгодно. Он подыскивает подходящие площади и продвигает твой бренд. Впоследствии Х5 выкупает наиболее успешные франчайзинговые точки, чтобы максимизировать собственные прибыли», – комментирует Татьяна Бобровская. В планах Х5 вложить в развитие всех своих сетей $1,2 – 1,4 млрд, открыв 400 – 500 магазинов. По прогнозам, более половины новых точек появятся под брендом «Пятерочка». 

Формат «Пятерочки» владельцы сети определяют как «мягкий дискаунтер». «Сеть требует от нас, чтобы наши продукты стояли на ее полках по той же цене, что и в «Ашане». Только наценка здесь 40%, а в «Ашане» – 15%, и мы должны очень сильно «прогибаться», – сетует один из крупнейших в России поставщиков замороженных полуфабрикатов. «По формату магазины «Пятерочка» очень похожи на «Дикси» и «Копейку». От «Магнитов» их отличают большие площади», – комментирует Татьяна Бобровская. Средняя площадь каждой «Пятерочки» составляет 500 – 800 кв. м, ассортимент насчитывает 3500 наименований. Средний чек – $9. Однако доход на 1 кв. м торговой площади один из самых высоких – около $11 000 в год. Средняя доля частных марок в обороте Х5 в 2007 году составила 8%. В долгосрочной перспективе в дискаунтерах компания планирует увеличить долю private lable до 40 – 50%. «Развитие privat lable позитивно скажется на показателях рентабельности сети», – полагает Татьяна Бобровская. 
Несколько месяцев назад основатели «Пятерочки» решили покинуть Х5 и продать свои акции. «Эта новость негативно отразилась на котировках ценных бумаг Х5. Многие участники рынка посчитали, что продажа акций может быть следствием конфликта внутри компании. Тем не менее продажа акций может оказаться выгодной иностранным розничным компаниям, у которых появится возможность войти в состав акционеров Х5», – говорит Марина Самохвалова.

Основатель группы компаний «Дикси» Олег Леонов начинал свою деятельность с оптовой торговли. Созданная им фирма «Юнилэнд» стала первым в России эксклюзивным дистрибьютором Unilever, Henkel, Schwarzkopf и Wella. С 1996 года «Юнилэнд» начала поставлять в Россию продукты и параллельно развивать магазины cash & carry под маркой «Мегамарт». После кризиса 1998 года Леонов решил сосредоточиться на розничном бизнесе. Доходы населения резко снизились, поэтому привлекать покупателей он решил ценой. Первый дискаунтер «Дикси» открылся в Москве в 1999 году. Вскоре магазины cash & carry были ребрендированы в «Дикси». В начале 2000-х годов компания начала развивать супермаркеты «Минимарт» и гипермаркеты «Мегамарт». С 2007 года ритейлер вышел в сегмент магазинов «у дома» (V-Mart). К концу мая 2008 года ГК «Дикси» насчитывала 401 магазин, из них 379 дискаунтеров «Дикси», девять «Мегамарт», семь «Минимарт», шесть V-Mart. Средняя площадь дискаунетра «Дикси» – 343 кв. м, ассортимент – 2500 наименований. В 2007 году оборот ГК «Дикси» составил $1433 млн. Согласно рейтингу INFOLine, в 2007 году ГК «Дикси» заняла пятое место в рейтинге розничных сетей после Х5, Metro Group, «Магнит», «Ашан». 
В мае 2007 года ГК «Дикси» провела IPO. Разместив 25 млн акций (41,72%), компания привлекла $360 млн. Аналитики отмечают, что размещение состоялось по нижней границе ценового диапазона ($14,4 за акцию). Причина тому – не слишком благоприятная рыночная конъюнктура. Кроме того, на момент размещения компания имела большие долги, чистая рентабельность «Дикси» составляла 0,9%. Для сравнения: рентабельность «Магнита» находилась на уровне 2%. Но благодаря IPO компания значительно сократила долг. 

В 2007 году выручка ГК «Дикси» выросла на 44% по сравнению с предыдущим годом, за тот же период валовая рентабельность повысилась с 21,1% до 24,1%. В то же время объемы продаж в магазинах, открытых более года назад, в 2007 году выросли всего на 4%. Аналитики Банка Москвы отмечают, что трафик в этих магазинах снизился на 3%, рост среднего чека также невелик – около 8%. «Снижение посещаемости магазинов обусловлено усилением конкуренции в Центральном и Северо-Западном регионах, где в основном представлены дискаунтеры «Дикси», – говорит аналитик ИК «КапиталЪ» Марина Самохвалова. По оценкам  INFOLine, ключевым форматом для развития сети в 2007 году были супермаркеты «Минимарт». Выручка «Минимарт» в 2007 году достигла $46,3 млн, что на 151% выше показателя 2006 года. Выручка магазинов «Дикси» составила $1257 млн, что на 42,3% превышает показатель 2006 года.

В конце 2007 года Олег Леонов продал свой пакет акций (50,96%) группе компаний «Меркурий», табачному дистрибьютору и совладельцу нефтяной компании Sibir Energy. Сумма сделки оценивалась в $500 – 600 млн. Как считают аналитики, «Меркурий» может обеспечить «Дикси» необходимые финансовые вливания и, будучи одним из крупнейших дистрибьюторов товаров массового спроса, повысить эффективность деятельности за счет снижения закупочных и логистических затрат. Эксперты Банка Москвы называют «Дикси» самой недооцененной сетью. Как полагают в Банке, акции компании в ближайшей перспективе могут вырасти на 54%, (до $23 за акцию) за счет роста эффективности сети. В 2008 – 2009 годах ГК «Дикси» планирует открыть три новых распределительных центра (РЦ). По прогнозам, доля закупок через РЦ увеличится с 60% до 70%. Также компания намерена увеличить долю собственных торговых площадей до 35 – 40% (в 2007 году в собственности «Дикси» было 34,6% площадей, а, например, у «Магнита» – 24%). В рамках оптимизации деятельности компания начала сокращать персонал: в одном магазине «Дикси» работают 28 – 30 человек, в то время как в «Магните» – от 20 до 23 человек. «Серьезный рост котировок акций «Дикси» возможен лишь в том случае, если инвесторы увидят проработанную стратегию развития компании. Руководство сети заявило, что в 2008 году откроет 100 магазинов. Однако в первом квартале открыла только шесть. Поэтому реализация планов вызывает сомнения», – считает Марина Самохвалова.

Создавая сеть «Копейка», Сергей Ломакин, Артем Хачатрян и Александр Самонов ориентировались на Aldi и Lidl. Первый магазин они открыли в 1998 году, вскоре после кризиса. Авторы проекта предполагали, что их магазины станут альтернативой продуктовым рынкам. Сегодня «Копейка» – одна из крупнейших в стране сетей дискаунтеров. В прошлом году ее оборот составил $1490 млн, в рейтинге INFOLine она занимает восьмое место среди розничных сетей. К концу прошлого года под управлением «Торговый дом «Копейка» находилось 438 магазинов, еще 22 магазина под вывеской «Копейка» работали по франчайзингу. Ассортимент каждой точки насчитывает 800 – 2000 наименований, средняя площадь составляет 500 – 700 кв. м. «Сеть «Копейка» классом чуть ниже, чем «Пятерочка». Хотя ее формат можно также охарактеризовать как «мягкий дискаунтер». В «Копейке» представлен ассортимент в средней низкой ценовой категории, магазины нацелены на потребителей с доходом ниже среднего, – говорит аналитик БК «Открытие» Ирина Яроцкая. – Здесь мало охлажденной продукции, нет кулинарии, хотя наличие такого высокомаржинального товара могло бы хорошо повлиять на финансовые показатели сети». По данным исследования компании «Прорыв», марку «Ромашкино», private lable «Копейки», потребители оценивают как самую «экономичную» из всех представленных в российских сетях частных марок.

До 2006 года «Копейка» была исключительно московской сетью. «В 2006 – 2007 годах «Копейка» осуществляла чрезвычайно агрессивную стратегию развития и демонстрировала высокие темпы роста торговых площадей и количества магазинов», – отмечает Иван Федяков, генеральный директор INFOLine. В 2007 году году «Копейка» открыла 119 магазинов. Сейчас магазины «Копейка» работают в 25 областях, в основном в Центральном федеральном округе. В прошлом году оборот сети увеличился на 53%. 
В 2006 году сеть планировала выйти на IPO. Предполагалось продать на РТС и LSE до 25% акций. Но «Копейка» отказалась от размещения, так как инвесторы готовы были оценить компанию только в $800 млн, а ее владельцы рассчитывали на сумму, в 1,5 раза большую. Владельцы активно наращивали капитализацию сети, увеличивая число собственных магазинов и активизируя франчайзинговую программу. Между тем в октябре прошлого года рейтинговое агентство Standard & Poor’s снизило кредитный рейтинг «Копейки» до уровня СС, объяснив это тем, что «эмитент близок к дефолту». Долг компании тогда составлял $500 млн. «Показатель долг/EBITDA составляет около 7, это можно назвать критичным соотношением», – говорит Ирина Яроцкая. После публикации рейтинга Standard & Poor’s владельцы «Копейки» распространили заявление, в котором указывали, что рейтинг не учитывает возможностей акционеров сети. Тогда же сеть раскрыла состав акционеров. Выяснилось, что 100% акций «ТД «Копейка» принадлежат миллиардеру Николаю Цветкову, владельцу «УралСиба». Как оказалось, в начале 2007 года Сергей Ломакин, Артем Хачатрян и Александр Самонов покинули «Копейку», продав 50% акций «УралСибу», который уже владел половиной компании.

Сейчас финансовые проблемы сети решают акционеры. Недавно «ТД «Копейка» продал помещения 19-ти магазинов ЗПИФ «УралСиб-Аренда» за 1,5 млрд руб. Деньги сети понадобились для выкупа облигационного займа в 1,2 млрд руб. По условиям сделки «Копейка» получила право долгосрочной аренды помещений, а также опцион на их выкуп. Средства для выкупа помещений «Копейка» рассчитывает получить в результате допэмиссии. 

В 2008 году владельцы «Копейки» собираются открыть 130 магазинов. Кроме того, планируется создать совместные предприятия с региональными ритейлерами, в частности, идут переговоры с сетью «Провиант», которой принадлежат 120 магазинов в Центральной России. «Весной на рынке появилась информация, что группа «УралСиб» заинтересована в покупке доли розничной сети «Гроссмарт», входящей в холдинг «Марта». Если сделка состоится, то «УралСиб» сможет консолидировать новый актив с «Копейкой». При эффективной реализации в 2008 году комплекса мер по оптимизации структуры долга, начиная с 2009 года развитие сети может ускориться», – считает Иван Федяков. 

Сеть «Дешево», которую развивает калининградская группа компаний «Виктория», тоже относят к дискаунтерам. Компанию основали Николай Власенко, который несколько лет проработал министром промышленности Калининградской области, Александр Зарибко и Владимир Кацман. «Мы начинали вместе с Александром Зарибко с торговли в палатке, потом пришел Владимир Кацман и стал рядом жарить сосиски», – рассказывал в одном из интервью Николай Власенко. В 1993 году партнеры основали компанию «Виктория», которая занялась оптовой продажей продуктов. В 1998 году на ее базе создали в Калининграде магазин мелкооптовой торговли «Кэш» (cash & carry).

Со временем «Виктория» превратилась в многоформатного ритейлера, который претендует на звание федерального игрока. «Школа жесткой конкуренции на рынке Калининграда дорогого стоит. Доля современных форматов розничной торговли здесь выше, чем по стране. В Москве этот показатель составляет 25 – 30%. В Калининградском регионе на современные форматы приходится около 80% оборота розничной торговли, это даже больше, чем в Санкт-Петербурге, –  говорит Ирина Канунникова, директор Союза независимых сетей. – Переход к современным форматам в этом регионе начался раньше, чем в других областях, ведь это приграничная зона. Потребитель был готов перенять уклад жизни соседних стран, ему было важно покупать продукты в супермаркетах и гипермаркетах, даже несмотря на то, что уровень их дохода был невысок».

Сейчас ГК «Виктория» развивает супермаркеты «Виктория» (30 точек), один магазин cash & carry, магазины эконом-класса «Дешево» (15) и «магазины у дома» «Квартал» (155) в Калининграде, Москве и Санкт-Петербурге. Также компания выводит на рынок формат мини-маркета «Городок» (магазины 150 – 250 кв. м) для городов с населением 10 000 – 20 000 человек. В прошлом году оборот ГК «Виктория» составил $1200 млн. В рейтинге INFOLine она занимает девятое место среди розничных компаний. Первый магазин «Дешево» открылся в Москве в 2002 году. Менее требовательный и капиталоемкий формат позволил компании начать покорение столицы посредством органического роста. Чтобы привести в Москву формат супермаркетов, «Виктории» потребовалось совершить приобретение. В 2006 году компания купила небольшую московскую сеть «Мир продуктов». На питерский рынок в 2004 – 2005 годах «Виктория» выходила уже с форматом «Квартал». За год планировалось открыть 50 точек. Правда, до сих пор в Северной столице работают лишь 34 «магазина у дома».

«Вероятно, компания изначально стремилась развивать «жесткие» дискаунтеры «Дешево» и «мягкие»  «Квартал». Хотя в Москве обе сети  похожи друг на друга», – полагает Ирина Канунникова. По мнению аналитиков, в «Дешево» ритейлер не смог обеспечить какого-то значимого ценового преимущества по сравнению с «Кварталом». Сами владельцы «Виктории» позиционируют «Квартал» как «магазины у дома», поясняя, что особо низких цен сеть не обеспечивает, а значимую долю в ассортименте занимает охлажденная скоропортящаяся продукция. Сейчас московские «Дешево» (на начало 2008 года в столице насчитывалось 10 точек) частично ребрендируют в «Квартал» (под этой вывеской работают 105 магазинов). В «Квартале» более широкий ассортимент (до 6000 наименований) и лучше сервис. Средняя площадь одного «Квартала» и «Дешево» – 300 – 700 кв. м. «Мы будем развивать все форматы, выделяя «магазины у дома» и супермаркеты как наиболее перспективные», – сообщила генеральный директор ГК «Виктория» Елена Калашникова в интервью одному из изданий. В сети поясняют, что, работая с «Дешево», теряли часть оборота, поэтому сокращают число магазинов эконом-класса.

В 2009 году ГК «Виктория» планирует выйти на IPO. По данным INFOLine, в концу 2008 года под управлением ритейлера будут находиться 243 магазина (на конец 2007 года – 194 точки) общей торговой площадью 125 000 кв. м (ранее – 100 000 кв. м). Сегодня «Дешево» в компании называют «спящим форматом», который может оказаться удобен для экспансии в новые, менее богатые регионы.

Источник:  Компания №522
Автор: Ольга Колтунова